Pause produit avec Julien Bouvet, Head of Product Design chez SNCF Connect & Tech

Product Design
Peter Wullaert / Sophie Sauvaget
Peter Wullaert / Sophie Sauvaget
21.5.24

Quelle est la place du design dans une organisation telle que SNCF Connect & Tech?

Comment donner une voix forte au design dans une culture Produit et Tech ? Ce sont les questions que nous avons abordées avec Julien Bouvet Head of Product Design chez SNCF Connect & Tech.

Dans cette pause produit, Julien nous partage sa vision, ses convictions et son quotidien. Un moment captivant et inspirant.

Merci Julien pour notre Pause Produit, j'ai adoré notre échange, ta franchise et ton honnêteté

‍_Pour l'écouter, c'est ici:_ https://podcast.ausha.co/pause-produit/la-pause-produit-julien-bouvet-sncf-connect-tech

L’évolution du métier de designer

PETER: Salut Julien. Je suis très content de partager cette pause avec toi. Échanger avec une personne qui est acteur d'un service utilisé par des millions de personnes chaque jour, je pense que ça va être hyper enrichissant.

Sans faire plus de secret, pour entrer dans le vif du sujet : Tu es head of design chez SNCF Connect and Tech.

Tu vas nous donner ta vision du design dans une organisation telle que la SNCF.

Partager comment tu arrives à donner une voix forte au design, comment tu lui donnes une place dans l'organisation. Enfin plein de sujets qui te tiennent à cœur.

Si tu veux, pour démarrer, dis-nous en quoi ça consiste aujourd'hui ton rôle chez SNCF Connect and Tech.

JULIEN: Bonjour. Mon rôle est responsable de product design. C'est-à-dire qu'on a un rôle très spécialisé aujourd'hui dans l'entreprise. Je ne fais pas ce travail de design seul. Je le fais aussi aux côtés de personnes spécialisées dans la recherche, dans la qualité.

Notre activité est vraiment centrée sur la production des parcours, donc les micro interactions, l'IUY, les design systems. Aujourd'hui c'est une activité qui compte pas loin de 30 personnes.

Pour rappel, SNCF Connect and Tech c'est un acteur qui a deux grandes activités. Forcément il y en a une qu'on connaît: SNCF Connect.

Aujourd'hui c'est 14 millions de personnes chaque mois qui utilisent le service. C'est 25 millions de téléchargements**.** C'est massif. Ça veut dire que le moindre problème est forcément vu par la majorité des Français.

Il y a une deuxième activité qu'on connaît peut-être un peu moins, qui est une activité d'acteur d'édition de logiciels. On travaille autant pour la SNCF que les territoires, les voyageurs.

C’est quelque chose que les usagers voient moins mais qui font tout aussi partie prenante des activités de Connect and Tech. C’est également une activité du product design pour nous.

PETER : Super. Est-ce qu'on ne démarrerait pas par l’évolution du métier avant d'arriver dans la place, l'organisation, un petit peu d’historique … Comment toi tu l'as vu ?

PIERRE: Alors cette place là c'est intéressant parce que c'est 20 dernières années (c'est à dire que maintenant je ne suis malheureusement plus tout jeune), c'est un métier qui a pas mal évolué, qui a cherché son label, sa place, comment fonctionner dans des organisations, à la fois petite, moyenne et grande. J’ai eu la chance de faire un peu les trois. C'est à dire que j'ai fait autant de la startup que de  l'ASMB, donc les entreprises PME, taille moyenne etc. , et autant du B2B qu’aujourd'hui du B2B2C (ce qu'on fait aussi chez Connect and Tech).

Il y a 20 ans c'était déjà en évolution aux États-Unis (en tout cas dans le monde anglo-saxon en général), un peu moins en France. C'était beaucoup de travail et d'exécution. Ça veut dire aussi qu'il n'y avait pas de formations à l'époque.

On pouvait arriver dans le design généralement soit avec une formation plutôt universitaire, typiquement des formations en cognition, tout ce qui est Computer Science**.** Et puis la partie plus exécution qui était plutôt héritière du print sur tout ce qu'on appelait le web, le web design, les années flash. Beaucoup de gens aujourd'hui qui sont sur le marché qui ont un peu d'expérience sont passés par là. C’était extrêmement formateur, parce que c’était des formations relativement complètes.

Et c'était une époque où tout le monde se cherchait un petit peu. C'est-à-dire qu'on arrivait à un moment où les entreprises étaient encore matures. On était vraiment vus pour des personnes qui produisaient des images.

C'est à dire que moi quand j'ai commencé, j'avais longtemps travaillé pour la culture.

C'était un milieu où on faisait essentiellement des mises en avant, du mini-site, et la recherche finalement de la démarche produit, de la perception des usagers, et puis ne serait-ce que monitorer l'usage de nos services par les usagers, c'est une chose qui n'existait pas.

PETER : En fait il n'y avait pas une place à l'analyse du comportement qu'on pouvait avoir. On voyait le design comme peut-être plus sur de l’automobile, du produit physique etc.

JULIEN : C'est encore le cas aujourd'hui.

Quand on arrive dans une soirée et qu'on dit qu'on fait du design, les gens imaginent une chaise. Et ça va mettre du temps à changer.  Expliquer qu'on travaille sur des interfaces numériques c'est un peu aussi compliqué parce que ce n’est pas forcément aussi bien vu aujourd'hui.

C'est-à-dire qu'on est dans une période où on perçoit les effets de dérives qu'il y a pu avoir, puis simplement des déformations quant à la perception de l'activité de design.

Donc ça, c'est rétablir quel est le rôle du design. Ce sont des choses qui sont relativement récentes et qui ont vraiment eu ce point de bascule à partir des années 2010.

En gros l'arrivée de l’agile en Europe, c'est le moment où finalement on a commencé à avoir les activités UX pures, les activités aussi data. On commençait à regarder ce qu'il se faisait par exemple dans les produits, à aller rencontrer les clients, à faire de ces rencontres aussi des leviers business.

C'est-à-dire que par exemple dans du B2B ça permet aussi de sauver des contrats parfois, d'aller rencontrer les clients qui hésitaient à partir. Leur montrer qu'on était à l'écoute, leur montrer qu'on pouvait aussi les impliquer dans la démarche de conception de produits, ce sont des choses aussi qui ont un intérêt business.

La perception du métier de designer

PETER: Aujourd'hui justement sur ce métier, ce rôle, est-ce que tu sens qu'il y a un intérêt beaucoup plus fort ?

JULIEN:  L'intérêt il est là. C'est-à-dire qu'aujourd'hui on n'aurait pas les activités comme on a dans les grandes entreprises, parce qu'on a un marché européen qui est relativement développé, si on n’avait pas un intérêt.

Après il y a encore un problème parfois sur la compréhension. Pas tant au sein des entreprises car il n'y aurait pas d'activité si elles n'y croyaient pas un minimum.

En revanche, c'est parfois sur la perception du métier entre pairs. C'est-à-dire qu'on a les verticales d'entreprise mais après il y a aussi les échanges entre personnes qui sont de même expertise ou d'expertises différentes.

Depuis quelques années on a des évolutions extrêmement positives. C'est-à-dire qu'on voit bien qu'on arrive à avoir une place, des échanges, des interactions aussi sur : Dans quelles temporalités s'inscrivent le design ? Comment on travaille avec les autres? Qu’est-ce qu'on peut apporter sur la table par rapport finalement à une activité qui longtemps pensait que c'était inutile ou vraiment en fin de chaîne ?

Théorie & pratique du design

PETER: C’est hyper intéressant. Et justement tu commences à parler de l'arrivée de formations, donc de théories. Aujourd'hui avec un peu plus de recul, cette frontière entre la partie théorique des choses, le côté pratique au quotidien, comment elle évolue ? Comment tu la perçois ?

JULIEN:

Il y a une frontière qui existe encore un petit peu, même si les designers eux-mêmes ne se l’avouent pas. C'est-à-dire qu'on a une frontière entre les praticiens et les théoriciens.

Même chez nous on a des gens qui sont de formation théorique.

Ils vont faire de la research.Ils vont faire des activités très complémentaires de pures productions avec des parcours clients. Donc c'est une frontière qui tend à se flouter. Dans le monde de l'entreprise, on reste très orienté praticiens. Ce qui est normal. C'est-à-dire qu'on a une création de services, c'est logique.

Mais c'est vrai que d'ancrer des activités de théorie, aujourd'hui c'est ce qui permet aussi de mener des réflexions. C'est à dire que demain si on veut mettre un marqueur expérientiel dans un service, on peut l'asseoir sur quelque chose de très solide d'un point de vue connaissances clients**.** Ce sont des éléments clés pour avancer. Donc on a quelque chose de plutôt vertueux. Et finalement les personnes commencent à faire beaucoup de porosité entre pratique et théorie.

PETER : Et justement pour amener dans les équipes cette théorie de praticien entre une équipe de designers, là où avec l'évolution on est passé d'un solo designer vs une équipe complète qui a différents rôles… Comment tu vois les choses? Comment ça s'organise?

Comment as-tu pu voir justement cette évolution ? Qu'est ce que tu en tires?

JULIEN :

Alors pour le coup c'est là où on rentre dans les spécificités de Connect and Tech.  En résumé, nous on a une approche qui a été assez organique.

C'est à dire qu’on ne s'est pas réveillé un matin avec un framework tout fait.

Généralement c’est reproche qu'on pourrait faire au marché : trop se reposer sur des choses toutes faites sur l'étagère.

Nous on a une approche qui a été plutôt de se dire :

C'est quoi le besoin aujourd'hui ?

C'est quoi les pain points?

Quels sont les éléments sur lesquels on veut évoluer ?

Qu'est ce qu'on attend finalement de nos équipes ?

Ce sont des migrations qu'on a faites assez tôt. C'est à dire que par exemple nous on a fait une migration il y a quelques années entre des binômes UXY. C'était vraiment le binôme historique sur l'activité de production de design. On a entamé un programme de migration qui a duré trois bonnes années. On a reconçu le métier. On a regardé quelles étaient les skills, les compétences et l’approche qu’on attendait.

PETER: L'idée de départ était de rassembler les UXY ensemble ça donnait quoi ? Quel pain point ?

JULIEN : On a deux gros sujets. On a un sujet de pure efficience. Encore une fois malheureusement c'est un sujet business. En résumé, on regarde combien de personnes on a besoin pour faire une activité. Quand on fait ce calcul là, on se dit : « On commence à mettre beaucoup d'argent pour arriver à faire évoluer peu de choses. »

PETER: Réalité économique.

JULIEN : Oui. Il y a aussi une réalité qui est plus pratique.

Je vais faire une parenthèse ici :  moi de formation je suis graphiste. Je viens plutôt de la UI  (même si aujourd'hui mon équipe m'interdit de toucher à Figma). Mais globalement j'ai plutôt un passif où je ne venais pas tant d’une activité UX que UI.

J'étais donc toujours assez sensible quand il y avait des binômes (mais ce n’était pas la faute des UX) à ce qu’on a toujours perçu, en tout cas de l'extérieur du design,  c’est que l'UX est le cerveau et l'UI l'exécution. Et ça me chiffonnait à titre personnel.

Parce que quelqu'un qui fait la UI en fait il fait autant du design que l'UX. Il va faire les contrastes, l'accessibilité. Il va finaliser tout l’ordonnancement hiérarchique.

C'est un premier point. C'est plutôt un avis très personnel que j’ai sur le sujet.

Le deuxième point c'était aussi pour arriver à faire une bonne autonomie sur la production.

C'est-à-dire que quand on fait un projet, on a deux cas de figures.

On a des binômes qui fonctionnent bien. J'ai travaillé avec des UI à l'époque et j'estime qu'on faisait du super boulot ensemble. Mais parfois il faut vraiment une bonne cohésion entre ces binômes.

Et ça ne marche pas toujours. C'est-à-dire qu'il y a des divergences. Dans un projet, on doit interagir avec par exemple un product owner, on doit échanger avec un lead tech. C'est compliqué pour des actifs déjà qui se comprennent peu. En plus, il y a des divergences dans la production. C'était un deuxième point.

Et puis le troisième point c'était au-delà de ces divergences, parfois c'est le UI qui a raison. Et en fait qui a raison dans ces débats-là ? C'est-à-dire on revient sur le premier point : c'est finalement qui a autorité lorsqu'on débat ensemble?

Donc ça pose aussi des questions sur le leadership qu'on met par dessus. Qui a autorité ? On s'est dit il faut qu'on simplifie ce truc-là. Il faut qu'on arrive à donner de l’ownership au designer, pour qu’il ne se sente pas un peu partagé entre deux choses.  C’est valable aussi pour l’UX.

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Remettre le designer au centre

PETER: C'est ça qui est derrière le sentiment d'arriver en bout de chaîne, et de juste délivrer et de ne pas être acteur.

JULIEN : Tout à fait. Et c'est pourquoi on s'est dit : il faut qu'on arrive à remettre le designer au centre. Et pour ça il faut qu'on le fasse migrer. Donc on va faire un grand programme de migration.

Ça veut dire que les UX on va les former à la UI et les UI on va les former à la UX.

Et forcément le mouton à cinq pattes ça n'existe pas. Le product designer parfait n'existe pas.

Peut-être qu'il existe, mais malheureusement ces gens sont trop rares pour qu'on compte dessus.

Par contre on peut le compenser de manière très simple : on va recréer du collectif.

On va former ces gens-là. Et on va les faire travailler ensemble. C'est-à-dire qu'ils vont s'entraider, ils vont s'épauler pour avancer. Ce qui fait que de l'extérieur on va créer quelque chose de très homogène, très cohérent, et en même temps individuellement le designer va être capable de suivre un projet de bout en bout. C'est à dire autant au cadrage, à la production ou suivi data, voire si on veut être un peu cavalier, aller aussi faire du test lui-même.

C'est vrai qu'on a vraiment à cœur que les personnes le suivent de bout en bout. Puis après on fait circuler le designer entre les sujets.

Ça rend beaucoup plus organique aussi pour répondre à des charges. Vraiment se dire on leur donne un peu d'ampleur.

PETER : _Justement comment ça a été perçu ? A la fois p_ar les designers, et en même temps par la tech, le produit. Parce que c'est tout l'enjeu de ce que je vois. Je pense qu'il y a un côté très dominant de la tech. Je ne sais pas si c'est dominant, mais important, des entités tech produits au sein de la SNCF.

JULIEN : Ce qui est normal. Aujourd'hui on est une boîte de tech : quand on parle de notre département, on parle de direction produit. On en a dans notre ADN cette appartenance-là.

Et pour le coup, chez Connect & tech, on n'a pas cette frontière qui serait complètement imperméable entre le design et ce qui se passerait avec les techs.

Aujourd'hui, nous on a des activités qui sont clés, qui sont clairement co-portées avec la tech.

On a des activités de conception qui sont co-portées avec le produit.

De ce côté-là, c'est quelque chose qui avance plutôt bien et sur lequel on a un peu de travail à faire. Mais c'est vrai que quand on fait ce genre de choix, il y a toujours un doute.

Parce qu'en fait plus que la migration de profils, c'est plus des choix que nous on a fait en recréant ce collectif.

Et ça c'est l'erreur qu'on a faite à l'époque : c'est qu'on a donné l'impression qu'on les séparait du product management. En recréant ce collectif, forcément on crée du pilotage. Et en créant du pilotage on les éloigne du product management. Ce sont des éléments sur lesquels on a eu pas mal de travail à faire pour reconnecter aussi cette partie là.

On se disait "Finalement on a un pilotage collectif mais les gens sont bien dans l'activité produit, sont bien dans l'activité tech".

La partie 1 de l’interview s’arrête ici, la deuxième arrive très vite !

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