Cas Client Conseil d'Etat x Yeita : Product management & Coaching Produit à l’échelle

Cas Client
Culture Yeita
Product Management
Pauline Egea
Pauline Egea
21.5.24

Le contexte du Conseil d'Etat

Quand nous rencontrons la DSI du Conseil d'État fin 2022, elle fait alors face à une série de défis structurels et opérationnels, générant des points de douleur significatifs.

La DSI était alors composée de 5 équipes (50 personnes au total), une refonte en micro-services / mode agile avait été initiée en 2018, un SI complexe avec de nombreuses règles de gestion.

Parmi ses difficultés, un manque de visibilité stratégique qui se manifestait par une vision à long terme floue et des objectifs difficilement communicables, entravant ainsi la compréhension commune au sein des équipes et des parties prenantes. Cette absence de clarté stratégique générait alors un deuxième point de douleur : l'absence de priorités définies. La gestion de produits devenait chaotique, les équipes œuvrant sur des initiatives parfois divergentes, et les ressources étaient allouées de manière inadaptée.

La coordination et la gestion des dépendances se révélaient également problématiques, créant des obstacles aux interactions fluides entre les équipes, provoquant des retards et des lacunes de communication.

Les processus de développement peu structurés accentuaient ces problèmes, entraînant des retards et des erreurs dans la réalisation des travaux. De plus, une gestion des risques inefficace ajoutait des incertitudes, pouvant se traduire par des décalages et des coûts imprévus.Enfin, la résistance interne au changement constituait un obstacle majeur, les parties prenantes et les équipes peinant à adopter de nouvelles méthodologies ou à abandonner des pratiques obsolètes.

Face à ce panorama complexe, notre rôle clé était de mettre en place une stratégie produit cohérente pour le décommissionnement du « système Legacy » et le développement et la transition vers les nouveaux portails du domaine contentieux, tout en accompagnant l'ensemble de l'organisation (un dispositif d’environ 50 collaborateurs) dans son adoption de l'approche produit et du passage à l’agile à l'échelle.

Dans l’équipe Yeita, c’est Christelle, Lead Product Manager et Coach Produit qui a accompagné l’ensemble des équipes de la DSI du conseil d'État à temps plein dès Janvier 2023.

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Notre intervention s’est articulée autour de 3 grands axes : Produit, Méthode et organisation, Coaching et accompagnement.

L'accompagnement proposé par Yeita

Axe Produit

Vision, objectifs stratégiques et roadmap

Le premier objectif de Christelle en tant que Lead PM au sein du Conseil d'État était d'établir un alignement cohérent de l'ensemble du programme sur une vision et des objectifs stratégiques communs. Cette démarche a débuté par des ateliers exhaustifs (pour définir la vision, les utilisateurs finaux et leur parcours, les valeurs business et utilisateur, la priorisation, la gestion des dépendances, la gestion et la catégorisation des risques, etc.) rassemblant les parties prenantes clés à tous les niveaux de l'organisation, de la direction aux équipes produit.

Pour ce faire, Christelle a collaboré étroitement avec les parties prenantes pour évaluer la situation actuelle du Conseil d'État, analysant les enjeux existants et établissant une compréhension approfondie des objectifs à long terme.

Cette évaluation a servi de base pour la définition d'une vision stratégique claire, co-construite avec les parties prenantes. Ensemble, nous avons défini avec précision où l'organisation devait se positionner à long terme, jetant les bases d'une orientation stratégique partagée.

Le processus d'alignement a également impliqué l'identification et la priorisation d'objectifs stratégiques transverses spécifiques, déterminés en fonction des résultats attendus à court et moyen terme pour concrétiser la vision stratégique. Ces objectifs ont été soigneusement déclinés et décomposés en étapes plus petites et gérables au niveau des équipes produit, assurant ainsi une exécution efficace et mesurable.

Cette démarche a permis d’établir une roadmap orientée résultats, ce qui a offert à l’ensemble de l’organisation une visibilité claire sur les jalons à atteindre et un moyen pour mieux focaliser les efforts et les différentes initiatives de développement.
Phase de Discovery

L'introduction de l'étape de Discovery dans l'approche produit en mode Dual-Track Agile a été une initiative clé au sein du Conseil d'État, apportant une valeur significative à la réalisation des objectifs stratégiques évoqués précédemment.

Cette phase préliminaire, placée en amont du développement concret, vise à explorer, comprendre et valider les opportunités et les défis potentiels associés à la mise en œuvre de nouvelles fonctionnalités ou à la transformation des systèmes existants.

L'importance de cette initiative réside dans sa capacité à réduire les incertitudes dès le début du processus de développement. En se concentrant sur la recherche, la validation des hypothèses et la compréhension approfondie des besoins des utilisateurs, l'étape de Discovery offre une base solide pour la prise de décision éclairée tout au long du projet. Cela permet d'atténuer les risques liés aux investissements en offrant une vision plus claire des challenges techniques, des contraintes réglementaires et des attentes des utilisateurs.

L'utilité du mode Dual-Track Agile réside dans sa capacité à combiner efficacement les phases de Discovery et de Delivery. Alors que la phase de Discovery se concentre sur la recherche, l'exploration, et la définition des besoins, la phase de Delivery se charge de la mise en œuvre concrète. Cette approche itérative garantit une continuité fluide entre la compréhension des exigences et leur implémentation, permettant des ajustements en temps réel tout en assurant une livraison rapide et précise.

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Indicateurs et pilotage

La mise en place d’indicateurs mesurables tels que des indicateurs de décomissionnement et d’avancement produit, de prédictibilité des équipes, d’accelerate / D.O.R.A, de suivi de l’exploitation, etc. jouera un rôle crucial dans l'atteinte des objectifs stratégiques définis au sein du Conseil d'État.

A travers la mise en place de ces indicateurs, l’idée était de fournir une boussole claire, permettant une évaluation objective du progrès réalisé vers la vision stratégique.

En établissant des métriques spécifiques et pertinentes, nous avons créé un cadre permettant à l'organisation de quantifier ses avancées, d'identifier les domaines nécessitant une attention particulière, et de célébrer les réussites. Christelle a veillé à fournir des scénarios réalistes, optimistes et pessimistes associés à certains de ces indicateurs pour offrir une flexibilité essentielle, permettant à l'organisation d'anticiper diverses trajectoires possibles et de prendre des décisions informées en temps réel.

Ce système de mesure apporte également une transparence accrue au sein de l'organisation, favorisant une compréhension commune du statut du programme et renforçant l'engagement des parties prenantes. En adoptant une approche agile dans le suivi des indicateurs, l'organisation peut s'adapter de manière continue, assurant ainsi un alignement constant sur les objectifs stratégiques et une capacité à répondre efficacement aux défis émergents.

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Axe méthode et organisation

Mise en place de l'agilité à l'échelle

L'implémentation d'un cadre méthodologique Agile à l'échelle (inspiré de SAFe) au sein du Conseil d'État a constitué une avancée majeure dans la transformation de l'approche opérationnelle de l'organisation.

Cette initiative a impliqué une refonte de la méthode de travail, des rituels, des outils, ainsi que des rôles et responsabilités au sein des équipes, exemple : des rôles tels que le "Release Train Engineer" (RTE) ont été introduit pour coordonner les différentes équipes travaillant sur un même train, assurant ainsi une cohérence dans la livraison ; Des cérémonies de planification et de coordination ont été introduites pour permettre aux équipes de partager leurs plans, de résoudre les dépendances et d'ajuster leurs stratégies en fonction des évolutions.

Cette approche transversale a permis de créer un environnement propice à la flexibilité, à la communication et à l'adaptabilité, tout en tenant compte des particularités et des contraintes propres au Conseil d'État ; Elle a renforcé également la cohésion organisationnelle en garantissant que les équipes travaillent de manière synchronisée vers les mêmes objectifs stratégiques.

Les nouvelles responsabilités et les rituels adaptés ont permis d'instaurer une dynamique de travail collaborative, facilitant la résolution rapide des problèmes, la prise de décisions informées et une compréhension commune des défis à relever.

Axe coaching et accompagnement

L'aspect coaching produit et agile a été un pilier essentiel de cette mission au Conseil d'État, visant à garantir l'adoption fructueuse des principes agiles et à développer les compétences nécessaires pour la réussite du programme.

Au niveau individuel, Christelle, avec sa casquette coach, a mis en place des sessions de formation personnalisées, axées sur les compétences spécifiques requises pour chaque rôle.

Ces sessions ont couvert les concepts à la fois fondamentaux et avancés de la gestion de produits, les techniques de planification agile, ainsi que des approches de résolution de problèmes adaptées au contexte du Conseil d'État.

Le coaching individuel a été complété par des sessions régulières d'accompagnement en équipe. Ces sessions ont permis de renforcer la collaboration, la communication et la compréhension mutuelle au sein des équipes Agile.

Un volet important du coaching a été consacré à l'instauration d'une mentalité Lean et Agile au sein de l'organisation. Cela a impliqué des discussions approfondies sur les principes fondamentaux, les valeurs et la culture agile, visant à créer une compréhension partagée et un engagement envers ces principes à tous les niveaux hiérarchiques.
L'approche globale du coaching produit et agile a permis de catalyser une transformation culturelle au sein du Conseil d'État, où l'agilité et la gestion de produits sont devenues des compétences centrales. Les individus et les équipes ont acquis les outils nécessaires pour s'adapter aux changements, innover de manière continue et contribuer de manière significative à la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation.
Ce coaching a été bien plus qu'une simple transmission de connaissances ; il a été un catalyseur de changement culturel, façonnant une organisation plus agile, réactive et résiliente.

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