Les 6 modèles d'implémentation des OKR
On entend souvent parler des OKR comme s'il existait une seule façon de les déployer. En haut la stratégie, en bas les équipes, et hop — tout le monde s'aligne.
La réalité, c'est que le bon modèle dépend de votre taille, de votre structure, et surtout de ce que vous voulez vraiment faire avec vos OKR. On a recensé 6 modèles. Voici comment choisir le vôtre.
01 - La modèle standard
Contextes associés : lorsque l'on cherche à mettre les OKR à l'échelle sur l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise, et lorsqu'il existe à la fois des initiatives locales (direction autonome) et des initiatives transverses (collaboration entre directions).
Avantages : mise à l'échelle des OKR sur l'ensemble des collaborateurs, alignement descendant clair (stratégie Comex vers OKR tactiques par direction), autonomie complète de chaque direction sur ses initiatives locales.
Inconvénients : OKR souvent silotés, spécifiques à chaque direction. Les initiatives transverses nécessitent un effort collaboratif supplémentaire.
Remarque : une animation transverse du backlog pour les initiatives transverses permet d'atténuer le silotage entre directions.
02 - Le Décentralisé
Contextes associés : grandes entreprises et grands écosystèmes, généralement au-delà de 150 collaborateurs. Lorsqu'il est pertinent de décentrer l'approche OKR au niveau de chaque direction.
Avantages : chaque direction définit sa propre stratégie et ses OKR stratégiques. Le Comex / CoDir conserve le cadrage global. Les équipes définissent des OKR tactiques alignés sur leur direction.
Inconvénient : risque de silotage des OKR entre directions, chacune portant sa propre stratégie.
Remarque : identifier dès la définition les initiatives locales (totalement autonomes) et celles transverses (nécessitant plusieurs directions).
03- Petite entreprise
Contextes associés : petites structures, moins de 150 collaborateurs. Lorsque la notion de direction est abstraite et que les équipes peuvent répondre directement à la stratégie d'entreprise.
Avantages : chaque équipe répond directement aux enjeux de la stratégie d'entreprise, alignement descendant clair, autonomie complète de l'équipe sur les initiatives locales.
Inconvénients : OKR silotés au niveau de chaque équipe. Les initiatives transverses nécessitent un travail collaboratif.
Remarque : donner la priorité à un backlog d'entreprise pour garder une vision commune et atténuer le silotage entre équipes.
04 - Éphémère
Contextes associés : entreprise de taille moyenne ou grande, au-delà de 150 collaborateurs. Volonté d'expérimenter la transversalité sur des sujets nécessitant un environnement pluridisciplinaire.
Avantages : focus stratégique sur des initiatives pluridisciplinaires, création d'équipes virtuelles mobilisant les compétences de plusieurs directions, identification de l'impact et de la valeur sur les KR, suivi de la réalisation.
Inconvénient : le collectif n'est pas autonome pour aller jusqu'à la réalisation concrète des initiatives.
Remarque : le système d'alimentation du backlog et la gouvernance doivent être décidés en amont pour éviter les frustrations.
05 - Éphémère augmenté
Contextes associés : même contexte que l'Éphémère, mais avec la volonté d'aller de bout en bout, de l'idée à la réalisation.
Avantages : la task force va de bout en bout (idée, réalisation, suivi), création de valeur en autonomie sur des points de focus stratégiques.
Inconvénient : risque de donner l'impression de deux vitesses dans l'entreprise, en retirant aux équipes métiers des opportunités de réaliser les choses.
Remarque : un vrai travail de communication et de valorisation est nécessaire, valoriser le travail des équipes sur le run et les éléments d'innovation non portés dans les OKR.
06 - By the book
Contextes associés : de 50 à 600 collaborateurs et au-delà. On réorganise les business units, services et offres autour de collectifs ne dépassant pas 100-120 personnes. Intention de piloter par l'impact l'entièreté des offres.
Avantages : la stratégie globale est au cœur, déclinée en business units, offres ou chaînes de valeur. Chaque collectif réunit toutes les compétences run et build. Autonomie complète, le collectif délivre, suit et itère. Chaque BU porte ses propres OKR stratégiques et tactiques.
Inconvénient : nécessite de restructurer et de réorganiser l'entreprise autour de ses offres.
Remarque : certaines fonctions transverses (RH, juridique...) peuvent être mutualisées dans un collectif dédié mis à disposition des différentes BU.
Comment choisir son modèle ?
Du plus structuré au plus transformant, choisir selon la taille, la maturité et l'intention :
- Moins de 150 personnes : Nous recommandons le 3 : Petite entreprise
- Plus de 150, structure en directions : Nous recommandons le 1 ou 2 : standard ou décentralisé
- Envie de transversalité sur des sujets clés : 4 Éphémère ou 5 Éphémère augmenté
- Ambition de transformer en profondeur : Plutôt le 6 : By the book
Le bon modèle est celui qui correspond à là où vous êtes et à là où vous voulez aller.
Si vous voulez aller plus loin sur votre stratégie par l'impact, Parlons-en !
