80 % de créneaux inutilisés : ce que la Discovery a changé chez Sezame

CONTEXTE

"80 % de créneaux inutilisés" : ce que la Discovery a changé chez Sezame

Mission menée par Amélie, Product Manager chez Yeita, en immersion 9 mois chez Sezame

Sezame, c’est une marketplace TravelTech qui permet de réserver des expériences bien-être dans des hôtels de luxe, sans y passer la nuit. Spa, bain privé, soins : des parenthèses de quelques heures dans des lieux habituellement réservés aux client·es de l’hôtel.

Le fonctionnement repose sur deux modes de réservation. Soit le client réserve directement via un créneau ouvert par l’hôtel, en réservation automatique. Soit il envoie une demande de réservation, que l’établissement traite ensuite manuellement.

La demande existe côté client. La question produit, désormais, est simple : qu’est-ce qui freine les hôtels partenaires à ouvrir davantage de créneaux ?

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OBJECTIFS

La mission s'est fixé 3 objectifs :

1. Comprendre pourquoi les hôtels partenaires n'ouvrent pas davantage de créneaux et pourquoi ceux qui en ouvrent ne ciblent pas toujours les plages horaires qui convertissent.

2. Identifier les vrais irritants métier, au-delà des signaux visibles dans les dashboards.

3. Transformer ces apprentissages en décisions produit testables, avec un pilote structuré et des indicateurs définis en amont.

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STRATÉGIE

Une intuition juste, mais insuffisante

Avant même le début de la mission, une hypothèse revenait souvent : la gestion multi-plateformes créait une charge opérationnelle trop lourde pour les hôtels partenaires. Ouvrir un créneau sur Sezame, c’était souvent devoir mettre à jour manuellement d’autres outils derrière. Plus de saisie. Plus de risque d’erreur. Et, au bout du compte, plus de chances que Sezame passe après le reste.

L’intuition n’avait rien d’absurde. Mais en produit, une hypothèse partagée par tout le monde mérite rarement d’être prise pour acquise. Elle mérite surtout d’être testée. Pour comprendre ce qu’elle explique vraiment et ce qu’elle laisse encore hors champ.

Comme le résume Amélie : « On avait une hypothèse forte dès le départ. Le risque, c’était de construire une réponse produit autour d’elle sans avoir vérifié si c’était vraiment le frein principal, ou simplement le plus visible. »

La mission a donc commencé là : par une phase d’exploration structurée, avant toute décision, pour sortir de l’intuition et aller voir ce qui coinçait vraiment sur le terrain.

Ce que les données ont révélé en premier

L'analyse des données d'usage sur 6 mois a produit un premier enseignement contre-intuitif.

Environ un tiers des réservations Sezame passent par des créneaux. Ce chiffre est stable dans le temps (entre 30 % et 35 % selon les mois) mais il masque une désynchronisation structurelle : en été, la demande client augmente fortement, tandis que l'offre de créneaux, elle, plafonne voire recule en volume par hôtel. Les créneaux disponibles en valeur absolue restent stables (~650–700 par mois), pendant que le volume total de réservations double.

Résultat mécanique : le pourcentage de réservations via créneaux baisse, non parce que les créneaux ne fonctionnent pas, mais parce que l'offre n'a pas suivi la demande.

Deuxième enseignement, plus structurant : l'analyse de la concentration des créneaux révèle que dans la majorité des hôtels, plus de 80 % des créneaux ouverts ne reçoivent aucune réservation. La demande se concentre sur un petit nombre de créneaux "star" (le dimanche matin, les samedis après-midi, ou quelques plages spécifiques selon l'établissement)  pendant que des dizaines de créneaux en semaine restent systématiquement vides.

Ce n'est donc pas seulement un problème de volume. C'est un problème de calibrage : les hôtels ouvrent des créneaux, mais pas nécessairement les bons créneaux, aux bons moments.

Ces deux constats ont orienté toute la suite de la mission : il fallait à la fois comprendre pourquoi les hôtels n'ouvraient pas davantage, et pourquoi ceux qui ouvraient ne ciblaient pas les plages horaires qui convertissent.

Ce que le terrain a rendu visible

La Discovery a été structurée en plusieurs strates complémentaires : audit UX de la marketplace et de l'outil SaaS, entretiens et shadowing dans 8 hôtels, sondage quantitatif pour cartographier les outils utilisés côté partenaires, atelier de priorisation avec les cofondateurs et les équipes business.

L'enjeu du shadowing était précis : observer les équipes SPA dans leur environnement de travail réel, pas recueillir ce qu'elles en disent. Ce que les hôteliers décrivent dans un entretien et ce qu'ils font réellement dans leur journée sont souvent deux choses différentes.

Deux enseignements sont alors remontés très clairement.

Premier enseignement : dans l’hôtellerie de luxe, la relation humaine fait partie de l’expérience vendue. Vouloir automatiser sans distinguer ce qui relève de l’opérationnel et ce qui relève de l’expérience client aurait été une erreur. Le sujet n’était pas de fluidifier à tout prix, mais d’identifier ce qu’on pouvait simplifier sans abîmer la promesse de service. Ce n’était pas une résistance au changement. C’était une contrainte métier, bien réelle.

Deuxième enseignement, plus opérationnel : la double saisie était le frein le plus structurant. Sans synchronisation entre les outils, chaque réservation impliquait des manipulations manuelles sur plusieurs plateformes. Plus de charge, plus de risques d'oubli, plus de risques de surbooking. Les hôtels n'ouvraient pas moins de créneaux parce qu'ils ne croyaient pas en Sezame, ils ouvraient moins parce que le coût opérationnel de chaque créneau était trop élevé.

Les données quantitatives ont renforcé ce diagnostic : 7 répondants sur 8 exprimaient un besoin de dashboard de pilotage, 5 sur 8 attendaient davantage de flexibilité tarifaire.

Ces données pointaient dans la même direction : le problème n'était pas un désintérêt pour les créneaux, mais un coût opérationnel qui rendait leur gestion difficile à tenir dans le temps. Moins de charge = plus de créneaux ouverts = plus de probabilité de conversion. La réponse produit découlait directement de ce raisonnement : tester une intégration qui supprime la double saisie, sur un périmètre contrôlé, avant tout déploiement à grande échelle.

Prioriser, c’est choisir ce qu’on teste en premier

À partir de ces insights, un atelier de restitution a réuni les cinq cofondateurs et les équipes business. Le principe était simple : transformer chaque friction observée sur le terrain en opportunité produit, puis chaque opportunité en hypothèse concrète à tester. La matrice impact/effort a ensuite permis d’arbitrer.

L’intégration avec Spabooker, un logiciel de gestion SPA déjà utilisé par une partie des hôtels partenaires, est rapidement remontée en tête. Le potentiel d’impact sur le taux de conversion était fort, et l’effort technique restait maîtrisé.

L’objectif était clair : supprimer la double saisie, alléger la charge opérationnelle au quotidien, et limiter le risque de surbooking. Mais il n’était pas question de déployer trop vite. D’abord, il fallait tester. Sur un périmètre resserré. Avec des indicateurs clairs.

Le pilote a donc été lancé sur 3 hôtels, en 3 vagues sur 4 à 6 semaines. Les critères de suivi avaient été définis en amont : adoption de la fonctionnalité, évolution du taux de conversion, apparition ou non de nouvelles frictions.

Et c’est là que le terrain a apporté l’enseignement le plus précieux. Celui qu’on n’avait pas vu venir.

Spabooker repose sur une logique de “cabine duo”, pensée comme une cabine dédiée à deux personnes. Or certains hôtels gèrent les prestations duo autrement, avec deux cabines solo adjacentes. Sur le papier, cela peut sembler être un simple détail d’implémentation. En réalité, ça change tout : la façon de configurer les créneaux, de les gérer côté équipes, et de les afficher côté client.

Sans ce travail de terrain, cette friction serait sans doute apparue plus tard, une fois le déploiement engagé, sous forme de bugs, de frustration côté hôtels, ou d’un abandon silencieux de la fonctionnalité. Là, elle a été rendue visible au bon moment : avant qu’elle ne coûte cher. Un process construit à partir de ce que le terrain avait rendu visible.

Ce que le pilote a produit

Les résultats sur les hôtels pilotes ont été positifs sur plusieurs dimensions : des plannings plus lisibles pour les équipes SPA, un taux d'occupation plus stable, une adoption plus régulière du canal Sezame. Sur l'un des hôtels pilotes, 80 % des réservations du SPA passent désormais par Sezame.

À l'issue du pilote, un atelier de rétrofiction a permis de formaliser les apprentissages en process réutilisable pour les futures intégrations : Exploration Produit → Kick-off Produit → Exploration Tech → Double Kick-off → Milestones.

Au-delà de l’intégration elle-même, la mission a aussi nourri la suite : le cadrage de la roadmap B2B, la coordination produit/tech sur les prochaines intégrations, les réflexions autour du yield management (avec l'analyse des créneaux les plus performants) et la refonte du dashboard pour en faire un vrai outil de pilotage côté partenaires.

CONCLUSION

La Discovery a permis de clarifier le vrai sujet : moins un enjeu d'automatisation qu'un problème de double saisie, trop coûteux pour les équipes partenaires.

En croisant données, terrain et échanges avec les hôtels, la mission a rendu visibles les freins réels à l'ouverture de créneaux et à leur bon calibrage.

Ces apprentissages ont permis de prioriser une intégration ciblée, puis de la tester dans un cadre structuré. Le pilote a validé la direction tout en faisant remonter des frictions plus fines, utiles pour fiabiliser la suite.

Au final, la mission a surtout permis de prendre de meilleures décisions produit  avec un niveau de preuve suffisant pour avancer, et un impact mesurable sur la conversion des créneaux.

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