Le pilotage de la transformation avec les OKRs pour Crédit Agricole Titres

Contexte

Une transformation indispensable dans un marché qui s’accélère

CA Titres est la filiale du Crédit Agricole spécialisée dans la gestion administrative et opérationnelle des titres financiers pour leurs clients particuliers & institutionnels.

Dans un environnement en forte évolution avec de nouveaux acteurs sur le marché, les pratiques historiques de collaboration de l’entreprise ne leur permet pas de s’adapter :

• Trop de silos, pas assez de collaboration
• Décalage entre projets internes et les besoins réels des clients
• Un environnement qui change vite (marché, technologies, attentes)

Mettre en place une organisation ”par impact” permettant d’opérer une transformation agile : ****pour instaurer une culture plus agile et tournée vers la valeur, avoir des équipes plus autonomes, responsables et alignées, travailler de façon plus simple, itérative et adaptable.

→ Mettre en place une stratégie de transformation pilotée avec des OKR et l’opérer autour d’un écosystème pluridisciplinaire.

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Objectifs

Clarifier les ambitions et structurer une stratégie guidée par l’impact

Depuis janvier 2024, nous accompagnons CA Titres dans la définition et la mise en œuvre d’une stratégie guidée par l’impact. Ce travail a d’abord consisté à clarifier les ambitions collectives et à identifier les leviers de transformation capables de générer des effets mesurables, tant pour l’entreprise que pour ses parties prenantes.

Dans cette dynamique, nous avons conçu un écosystème complet : outils, rituels, instances et rôles clés, permettant de faire vivre concrètement la stratégie de transformation au quotidien. Cet écosystème évolue en continu pour renforcer la création de valeur et la mesure de la performance au regard des impacts visés.

Un accompagnement spécifique a également été déployé auprès des de l’équipe de transformation embarquant les ambassadeurs de la démarche, afin de les faire monter en compétence sur l’approche par impact et d’en faire de véritables relais de transformation au sein de leurs équipes.

En parallèle, un suivi régulier des OKR est assuré avec le Comité de Direction, garantissant une évaluation partagée de l’avancement et de la cohérence entre objectifs stratégiques et réalisations concrètes, les problèmes identifiés à adresser et les risques à anticiper.

Enfin, un travail approfondi est mené sur la convergence entre le leadership managérial et la transformation culturelle de l’entreprise, pour engager l’ensemble des managers, quel que soit leur niveau, dans une posture alignée avec la vision d’impact et les nouvelles pratiques collaboratives.

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Stratégie

Structurer et faire vivre un système OKR : expérimenter, ancrer, performer

Nous avons travaillé de la compréhension du problème à sa mise en œuvre, puis à son évolution : comment une stratégie et une organisation par impact peuvent soutenir une transformation culturelle d’entreprise.

Phase 1 – 2024 : Découverte et expérimentation

L’année 2024 a débuté par la découverte du cadre OKR auprès du comité de direction. L’enjeu était de comprendre non seulement ce que cette démarche pouvait apporter, mais aussi ce qu’elle engageait. Une stratégie par impact centrée sur la transformation agile a alors été lancée, accompagnée de la conception d’un écosystème pluridisciplinaire doté de leviers d’action concrets sur le périmètre de l’année.

Progressivement, les collectifs de cet écosystème ont été ritualisés et sont montés en compétence. Un espace de coordination bimensuel entre les porteurs de la stratégie OKR et les référents de l’écosystème a permis d’assurer un suivi régulier des initiatives.

Cette première phase a conduit à la formulation d’hypothèses d’action tangibles, avec un suivi régulier des OKR et de l’influence des actions sur les résultats. La communication a joué un rôle essentiel : la mise en place d’une newsletter mensuelle a permis d’assurer transparence, compréhension et diffusion des avancées à l’ensemble des équipes.

Phase 2 – 2025 : Maturité et incarnation

Après deux cycles tactiques menés en 2024 et de nombreux apprentissages, un nouveau cycle stratégique a été amorcé pour approfondir la transformation.

Évolutions clés de la structure de l’écosystème :

• Une implication renforcée des managers pour une meilleure incarnation de la démarche.
• Un appel à 100 % volontaire pour les collaborateurs impliqués.
• La création d’un diagnostic de maturité contextuel pour adapter la démarche aux réalités de terrain.
• L’évolution du système avec la mise en place d’OKR tactiques au niveau des collectifs transverses.

L’objectif est de permettre à chacun de matérialiser concrètement son impact sur la stratégie de transformation.

Phase 3 – 2026 : Ancrage et performance

En préparation de la stratégie 2026, les points clés d’évolution de la stratégie par impact ont été décidés pour passer un cap : mesurer la performance, au-delà de l’impact.

L’orientation prise :

→ Passer d’OKR centrés sur la transformation agile, à des OKR orientés performance business, sur un périmètre plus restreint mais engageant, impliquant toutes les équipes contributrices.

L’objectif final est d’ancrer plus profondément la culture agile, en démontrant qu’elle génère un gain réel pour l’entreprise.

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Résultats

Une culture d’impact qui s’installe et fait évoluer l’organisation

Résultat 1 : Les OKR comme une boussole pour la transformation de la culture d’entreprise

• Des résultats tangibles sur la clarté stratégique

La démarche OKR a permis de clarifier la stratégie et de la rendre partagée par l’ensemble des équipes. Plutôt qu’une feuille de route descendante, elle a donné naissance à une vision commune et co-construite, où chaque collectif comprend comment ses actions contribuent aux priorités de l’entreprise. Le cadre OKR a également instauré un rythme commun, facilitant la coordination et la priorisation des initiatives.

• Une dynamique collective renforcée

L’implication volontaire des équipes a été un levier fort d’engagement. Les collaborateurs se sont approprié les objectifs, ont proposé et piloté leurs propres initiatives, et ont gagné en autonomie. Au-delà de l’atteinte des résultats, les cycles OKR ont permis de valoriser les apprentissages, d’analyser les progrès réalisés et d’en tirer des enseignements pour les cycles suivants. 50% des effectifs on été touché par la transformation de culture, et 20% on bougé dans leur posture. Cette approche a renforcé la culture de la responsabilité et de la progression continue.

• Un meilleur alignement et une transparence accrue

Les OKR ont favorisé un alignement transversal entre les équipes. Les objectifs étant partagés et accessibles à tous, chacun peut désormais situer son action dans la stratégie globale. Les rituels de suivi réguliers ont installé une culture de transparence et de dialogue autour des priorités et des résultats. Ces premiers cycles ont confirmé que nous avançons dans la bonne direction. Les OKR se sont révélés être un cadre efficace pour ancrer une culture d’impact et de collaboration durable.

Piloter une transformation avec les OKR : est ce bien pertinent ?

En plaçant les équipes au cœur de l’action et en soutenant la structure de transformation avec les OKR, et en ajoutant le rythme, les OKR ont permis de tenir sur la longueur.

La transversalité amenée avec la conception d’équipes pluridisciplinaires a joué un rôle central : en impliquant toutes les parties prenantes, la transformation agile a dépassé le périmètre de la DSI pour devenir un mouvement global d’entreprise.

La démarche de stratégie par impact a permis d’aligner le CODIR

Le comité de direction a joué un rôle moteur dans la transformation. Ses membres ont défini les priorités liées à l’agilité pour soutenir le projet d’entreprise et maintenir une cohérence entre les ambitions stratégiques et les actions de terrain.

Cet alignement entre le CODIR et les équipes a consolidé la continuité de la démarche tout au long des cycles.

Chiffres clés des 2 dernières années

• 2 cycles stratégiques d'1 an avec 2 objectifs stratégiques et 6 résultats clés chacun, et 1 nouveau cycle stratégique en cours de lancement pour approfondir une chaîne de valeur de l'entreprise et renforcer l'orientation performance et business
• 50 à 60 membres dans l'écosystème
• Parmi eux :
• 6 ambassadeurs — relais opérationnels de la transformation et premiers utilisateurs de la démarche OKR
• 6 membres du CODIR
• 6 à 7 équipes pluridisciplinaires
• 4 initiatives locales émergentes utilisant des approches agiles
• Combinaison du développement de la posture de leadership managérial et de l'apport de l'agilité
• 4 directions embarquées
• 12 processus simplifiés et optimisés avec pour conséquence : meilleure performance, réduction des délais côté client, développement de la satisfaction client
• 5 squads organisées en agile, avec des rituels embarquant tous les métiers concernés et création de nouveaux rôles dans l'organisation pour délivrer de la valeur
• 20 équipes ont fait évoluer le cadre de délégation pour développer l'autonomie des collaborateurs

⇒ La démarche par impact à permis intrinsèquement d’amener un changement de culture

Résultat 2 : La valeur de l’organisation OKR pour le collectif de l’écosystème

Feedback de 2 équipes de l’écosystème :

Équipe #1

Fierté

• L’équipe à été force de proposition, à fait preuve d’adaptabilité et d’implication. On a appris à travailler de manière dé-siloté et les bénéfices sont déjà tangibles
• Des réalisations concrètes comme la construction d'une grille d'éligibilité calculateur de valeur (basé sur la matrice RICE).

Apprentissages

• Régularité, rigueur et engagement sont nécessaires tout au long du cycle d’une démarche par impact pour avancer.
• Se faire confiance et travailler en autonomie en se fixant des petit objectif et en mesurant l’impact de nos actions

Ce que l’on va changer

• Cadrer davantage les objectifs de chaque KR en amont pour aller chercher les bon problèmes à résoudre et définir nos objectifs hebdo.
• Avoir un représentant de chaque métier dans les équipes pour avoir un sachant sur chaque sujet.

Équipe #2

Fierté

• Apprentissages avec les regards croisés dans les équipes agile
• Rencontres avec des personnes d'autres équipes avec qui nous n’étions pas en relation malgrè une vraiment dépendance
• Lancement du travail de réduction les délais de livraison en production

Apprentissages

• Meilleure connaissance des cérémonies agiles, de leurs intentions, et des bénéfices que cela apporte
• la valeur de la facilitation
• Nous sommes des apprenants permanents

Ce que l’on va changer

• Se fixer des objectifs plus concrets et réalisables à notre niveau, nous permettant d’avancer concrètement
• Retravailler l’autonomie Equipe /hiérarchie, afin que l’équipe puisse mener des actions

Conclusion

Une entreprise qui ancre sa transformation et prépare la montée en performance de 2026

À aujourd’hui : des équipes plurisdiciplinaire (métier/it) sont passées en pilotage agile, l’amélioration continu sur les processus est identifié comme un levier clé. Les managers utilisent des pratiques agiles dans leur quotidien d’animation et la notion de chaine de valeur est mise en exergue pour basculer dans une démarche incluant la performance.

On repart pour 2026, on focus, on pousse le lien culture entreprise et performance business, et on passe d’un axe transverse amélioration continue à un zoom chaine de valeur.