Pause produit avec Pierre Potron, directeur des opérations du BivwAk!, hub de transformation de BNP Paribas

Product Management
Peter Wullaert / Sophie Sauvaget
Peter Wullaert / Sophie Sauvaget
21.5.24

Comment amener ses clients à passer d’une culture projet à une culture produit ?

C'est le sujet que nous avons abordé avec Pierre Potron, directeur des opérations du BivwAk!, hub de transformation de BNP Paribas.

Ce que j’ai aimé chez Pierre, c’est son pragmatisme, son approche innovante et ses convictions. Et la cerise sur le gâteau, c’est que j’ai passé un moment très convivial, teinté d’humour.

Pierre, merci pour cette pause produit Yeita, je me suis régalé !

Pour l'écouter, c'est ici :

https://smartlink.ausha.co/pause-produit/la-pause-produit-pierre-potron-bivwak

Passer de la posture de projet en à une culture orientée produit

PETER : Bonjour Pierre, bienvenue dans la pause produit.

Déjà je voulais te remercier de partager ce moment avec nous pour parler de ton sujet qui je pense vraiment va faire écho et inspirer beaucoup de personnes parce que ce sont des contextes que, à mon avis on voit dans beaucoup de projets.

On va discuter ensemble de :

Comment amener un client à faire du produit et plus du projet ?

Comment inculquer à un client qui a l'habitude, qui a ses repères, qui se conforte justement dans ce monde projets, à une approche plus orientée client ?

Et tout ça avec une petite particularité, parce que tu vas te présenter, c'est que tout cela a lieu dans un accélérateur, un incubateur de projets pour une grande banque, la BNP.

PIERRE : Merci pour l'invitation. Je suis Pierre Potron. Je suis responsable des opérations dans un incubateur accélérateur du groupe BNP qu'on a monté il y a maintenant 6 ou 7 ans. L'idée pour nous, c'est vraiment d'accompagner le groupe dans sa transformation.

Je nous vois toujours comme un agent de transformation, avec une marque de fabrique particulière : c'est-à-dire faire participer nos collègues dans des aventures, telles qu’elles soient (plutôt orientées au business, bien sûr) mais ça peut être sur de la formation, sur d'incubation, sur des ateliers, sur de l'alignement, mais toujours en mode participatif de manière à ce qu'ils apprennent finalement les méthodes pour pouvoir les réutiliser et les rediffuser dans leurs entités, dans leurs fonctions. C'est ça l'enjeu pour nous.

Effectivement, comme tu l'introduisais très clairement, un des enjeux principaux pour moi et mes équipes, c'est vraiment de passer de cette posture de projet, cycle en V classique, à orientée plutôt livrables à une culture orientée produit**,** donc client.

PETER : Comment tu fais ça justement ? Est-ce que c'est un mindset, des méthodes, des outils ?

PIERRE : Alors effectivement, il y a les outils qui sont sur l’étagère qu'on connaît aujourd'hui de la startup, des design sprints pour engager, un fonctionnement en scrum pour un squad multi compétences. On avance de manière itérative.

Mais c’est aussi un mindset. J'estime qu'il faut savoir, incarner aussi.

Ce n’est pas juste, finalement, appliquer, coller des méthodes. Il faut aussi démontrer.

Ça passe par des postures, par donner envie, par démontrer par l'exemple comment ça fonctionne.

La phase de cadrage

PETER : Plus concrètement, comment se passe aujourd'hui ? T'as un nouveau projet qui pop, est-ce qu'on vient vers toi ? Enfin, comment ça se passe ? Mais surtout, quelle est la phase de préparation avec eux pour les amener à se « déstructurer ». Le mot est peut-être violent ...

PIERRE : En fait, aujourd'hui, on a des demandes, on a des collègues, quelque soit la filiale. Il y a une multitude de métiers chez BNP Paribas : immobilier, assurance, trader, banque d'investissement, banque de détails, etc. Donc on a des cultures par entités opérationnelles, particulières qui peuvent être complètement différentes.

Et ça, c'est assez intéressant. L'approche finalement va toujours être différente, mais il y a quand même un fond de culture assez orienté projet, orienté livrable, qui est quand même partagé un peu dans l'ensemble, avec un niveau d'ancrage plus ou moins important en fonction de la culture de l'entreprise.

Ils viennent nous voir avec un besoin… Par exemple : je veux faire une application parce que j'ai telle problématique business. Je sais que chez vous ça va aller vite parce que j'ai déjà vu que vous avez des références, etc.

Pour une première prise de contact, on va décrire par le menu comment nous on fonctionne.  Donc ça passe par expliquer que les méthodes que je viens de décrire, qu'on va appliquer, qu'on adapte en fonction du contexte.

On va déjà expliquer qu’une squad est autonome, et donc il n'y a pas de comité de pilotage ou le sponsor va pouvoir donner son avis mensuellement, ou  sur un rythme indiqué. La squad est pour construire le produit à partir du moment où c’est sa mission.

Cette squad là, du product owner à la dev team, vont se nourrir des feedbacks clients au fil des itérations. Et ça, ça introduit aussi une notion qui est peut-être assez rare dans notre industrie en tout cas chez BNP Paribas (c'est en train de cranter de plus en plus), c'est faire participer le client final, l'utilisateur du produit, du service qu'on est en train de construire, aux itérations à la construction: donner son avis, faire des focus group, faire du testing, etc.

Dans la plupart des cas, c'est nouveau.

Cette partie cadrage est hyper importante. Moi je considère que si mes collègues qui viennent nous voir ne sont pas ok sur cette démarche on ne le fera pas.

En général, on y arrive car la discussion vient démontrer les choses et ça marche. Mais fondamentalement, en fait, si on ne peut pas travailler de cette manière, on ne va pas y aller.

En fait, pour moi ce n’est pas nécessaire, parce qu'on sait que de toute façon on se met déjà une balle dans le pied. Quelque part on va dévier.  C'est déjà assez compliqué de construire le produit qui va fiter avec son marché alors si on se met des contraintes du type organisationnel, ce n’est peut-être pas la peine d'avancer.

Cahier des charges et phase de discovery

PETER : Donc il y a cette notion de ramener un utilisateur final et pas juste un client.

Ce que ça veut dire derrière, c'est, je suppose, mais ils doivent arriver avec un cahier des charges, classique. Est-ce que ça veut dire qu'il y a des charges poubelles et qu'on repart à zéro ? On refait toute une discovery ?

PIERRE: Ça dépend des phases dans lesquelles ils se trouvent.

On va parler de phases (c'est un peu l'ancien jargon) ou de niveau de maturité, par rapport au produit qu’ils veulent développer plutôt. Ça arrive qu'ils arrivent avec un cahier des charges. Mais en général il n'est pas bien fiscelé à ce stade. Ils viennent nous voir, en le mettant dans nos mains, en disant "comment vous fonctionnez ? on a déjà rédigé des choses".

Donc si c'est juste une idée, on peut faire toute la phase de discovery.

On va réadapter le design sprint de Google (Google Ventures) qu'on a réadapté un peu à notre univers. Là, on peut aller sur la phase de discovery avec les deux diamants.

Puis ensuite sur du prototype sur deux semaines, sur du test. C’est classique.

Mais ensuite ça peut aller aussi sur des phases plus analytics.

On va analyser, si c'est par exemple un produit déjà existant, les habitudes de trafic sur ces interfaces-là, les appels en call center.

Puis on va aussi faire des sondages.

Par exemple, on a travaillé dernièrement pour une filiale qui fait de l'allocation longue durée de véhicules, avec un gros réseau de partenariat chez les constructeurs.

On a envoyé des gens aussi en concession automobile, pour pouvoir prendre le pouls des concessionnaires. Puisque là l'idée c'était de refondre un outil à destination des concessionnaires.

La partie 1 de l’interview s’arrête ici, la deuxième arrive très vite !

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