Notre Canva indispensable de Stratégie produit

L'outil indispensable pour créer, raconter et diffuser sa stratégie (produit) avec panache

La stratégie doit clarifier les axes de focus pour l'année. Si elle n’est que que généraliste, elle amène intrinsèquement la dispersion, S’il faut tout faire en même temps, on ne fait rien. Si elle ne comporte que les nouveautés ou les changements recherchés, elle sera incomplète : il est important de suivre et assurer la pérénisation du service (business, produit, opérationnel..).

Dans une stratégie, il y a deux grands pans nommés le RUN & le BUILD. L’un est souvent oublié ou minimisé : Le RUN. On aime parler des changements à opérer pour autant les équipes passent du temps sur la pérennisation de son activité. Ci-après mes définitions qui ne sont ni parfaites ni exhaustives.

Le RUN

Pérenniser le service déjà fourni, le faire perdurer, pour garantir le bon fonctionnement du business, produit... sur le périmètre déjà acquis. Et d'assurer que l'on atteint les objectifs visé (CA, Sat...) Les KPI soutiennent cette partie

Le Build

Les nouveaux comportements souhaités, ce que l'on a jamais fait jusqu'a lors mais que l'on a l'ambition de viser. Les indicateurs type OKR soutiennent cette partie

Pour qu'une stratégie soit claire, comprise et que les équipes puissent se l'approprier, elle doit raconter une histoire. Mais pas n'importe laquelle :

• Une histoire qui a du sens.
• Une histoire qui ne laisse pas d'ambiguïté, pas de sous-entendu.
• Une histoire qui peut se vérifier dans le temps.
• Une histoire qui implique tout le monde.
• Une histoire qui apporte de la valeur.
• Une histoire qui donne de l'autonomie.
• Une histoire simple

Les indicateurs permettant 3 choses :

• S'assurer que le business, produit, service va bien.
• S'assurer que le service déjà rendu est toujours à hauteur.
• Comprendre vers où l'on veut aller, innover, changer !

Tu trouveras ci-dessous notre Canva Stratégie qui va te permettre de travailler et de raconter ta stratégie avec nos modes opératoires si tu la fais seul.e ou à plusieurs.Il a été créé par Tiphanie, et mis en lumière par Romain. 💚

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Comment le remplir correctement ?

D'abord, on se met d'accord sur les termes :

Vision, en 1 phrase

La vision produit est le monde idéal imaginé pour nos utilisateurs à moyen terme (3 à 5 ans). Elle est tournée vers le futur et centrée sur les utilisateurs. Elle permet aux parties prenantes d'être alignées sur la raison d'être du business, produit, service. C'est son "pourquoi".

Valeurs, North Star ou Piliers

Les valeurs reflètent ce que votre collectif incarne ou souhaite incarner, et/ou ce qu'il est important que porte votre produit. Elles doivent être incarnées par tous, et rentrent dans le langage commun. On peut en fixer 3. Dans cet espace on peut choisir d'y mettre notre North Star Metrics produit ou les piliers, si on est au niveau entreprise.

Enjeux stratégiques

Les enjeux stratégiques sont les choix fondamentaux ou les défis critiques qui doivent être relevés pour qu'un collectif puisse réaliser une étape vers sa vision. Ils correspondent à des axes à moyen terme (généralement à 1 an) définissant l'intention de ce que le business, produit, service doit faire.

Quelle différence entre un enjeu et un objectif ?

Enjeu : définition

Le mot « enjeu » peut se comprendre comme il s’entend. En effet, il signifie étymologiquement : ce qui est en jeu, ce qui est misé. De manière plus vaste, on peut comprendre qu’un enjeu est ce qui sera gagné ou perdu au terme d’une durée !

Objectif : définition

L’objectif relève plus d’une finalité déjà établie. Il s’agit d’une cible définie, ce que l'on doit d'atteindre. Il sera réalisé grâce à l’enchaînement d’une série d’actions concrètes. Il est chiffré et donc mesurable.

Cadre de jeu

Le cadre de jeu, terrain de jeu, focus, permet de définir dans quel espace les équipes doivent avancer pour mener à bien la stratégie et l'enjeu stratégique auquel il est associé. Il permet d'avoir une limite, un terrain de jeu clair et de garantir un alignement 360.

- Les risques à ne pas en avoir : Avoir des prises de décisions divergentes entre les équipes. Diluer les actions. Ralentir les prises de décisions. Faire perdre l’autonomie des équipes.

- Les bénéfices à le définir :  Il va contribuer à l’alignement des équipes. Il va permettre la cohérence des actions. Il va favoriser des choix techniques adaptés aux cadres. Il va conforter les priorités. Il va permettre une simplification des choix opérationnels.

Exemple : nous avons un enjeu de croissance d'utilisateurs ; le cadre stratégique nous indiquera si nous sommes sur de l'international, du national ou une région. Cela borne donc le terrain de jeu des équipes et évite la dispersion. C'est une ligne de conduite, là ou nous allons nous concentrer.

La condition transverse

Celle ci ne s'applique pas par défaut ; elle est facultative. Souvent appliquée dans le cadre du RSE, c'est un élément qui agit ou est répercuté sur tous les enjeux stratégiques. Exemple : on peut ici y mettre l'accessibilité, ou un segment. Obligation de déclarer une conformité partielle RGAA de X % ou Obligation de supporter des appareils de plus de X années.

Le Run

Il y a 2 catégories d'indicateurs que l'on aimerait atteindre.

1/ KPI de résultat visé : Lagging

Ce sont les indicateurs de performance retardés et visé. Ils reflètent les résultats obtenus par l'écosystème à la suite des actions menées. Par exemple, le chiffre d'affaires du dernier trimestre est un indicateur retardé car il mesure les résultats des efforts déployés dans le passé. Dans certains écosystèmes, le NPS peut également l'être car il n'est mesuré qu'une fois dans l'année.

2/ KPI de productivité Leading

Ce sont les indicateurs de performance du pilotage. On mesure régulièrement ces indicateurs qui nous permet d'assurer la pérennité du service. Ils sont prédictifs par nature et offrent un aperçu des performances en temps réel, comme par exemple le nombre de transaction, le nombre d'abandon panier..... S'ils sont en deçà des chiffres fixés, c'est une alerte qui doit être traitée en priorité, et met en attente la partie build de la stratégie . On assure la stabilité du business.

Les indicateurs de RUN permettent à la fois de mesurer si la stratégie de RUN va dans le bon sens mais également de s'assurer de la bonne santé de notre business, produit, service (que se soit financière ou d'usage).

Le Build

Les indicateurs de BUILD permettent de mesurer les changements de comportement que l'on souhaite observer et que l'on n'a jamais réalisé. On va ici tester des choses, observer, apprendre et décider, dans le but de s'approcher au plus près du chiffre visé.

Les indicateurs de type Objective Key Result OKR sont utilisés

L'enjeu est ici de définir au travers de ces indicateurs dans quelle direction on veut aller et comment on va le mesurer.

Construire sa V0 de Stratégie produit

Notre guide pour la construire en solo :

Vision : Appuie-toi sur les ressources existantes (documents, données, présentations). Formule ta vision : “X est un produit/service qui, dans 5 ans, permettra à [cible] de [action] afin de [impact].”‍

Valeur : Identifie les valeurs clés (3 mots maximum) et ta North Star Metric (1 indicateur).

Enjeux stratégiques et cadre de jeu : Liste trois enjeux sous forme de verbes d’action, puis précise le focus (segment, cible, zone…). ‍

Conditions transverses (facultatif): Note les obligations incontournables, sous la forme :“Obligation de [verbe] [contexte].”‍

RUN : Liste les bons indicateurs :

• Lagging : résultats visés (2 à 3)
• Leading : performance et productivité (maximum 6)‍

BUILD : Analyse ou crée tes OKR :

• O : ambition → “verbe d’action + qualificatif + contexte”
• KR : impact mesurable → “verbe d’action + chiffre + contexte”
  

Tu tiens ta V0 de stratégie produit : probablement incomplète, mais désormais concrète et partageable.
Fais-la challenger pour créer l’alignement et la feuille de route qui guideront ton année.

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Notre guide pour la construire en équipe:

Nous conseillons de positionner 3 ateliers de travail de 2H30, idéalement sur 1 mois. Avant de commencer les ateliers, Identifier le collectif de personnes qui va etre pertinent pour co-construire ta stratégie, les solliciter individuellement pour poser l'intention, confirmer engagement & disponibilité avant de positionner les ateliers sur l'agenda.

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Atelier 1 de 2H30: Vision, Valeurs, enjeux stratégiques & cadre de jeu: ‍

- Vision: répondre individuellement aux 3 questions pour remplir la phrase "xxx est un business/produit/service qui va permettre dans 5 ans à/aux xxx de xxx pour/afin de xxx." Pour qui ? Pour Quoi ? Quoi ? Puis partage & convergence

Valeur : en amont de l'atelier il faudra faire un choix si vous partez sur valeur ou sur NS ou Pilier et ajuster la consigne en fonction

Individuellement poser les 3 valeurs que nous voulons incarner (ex : audacieux, créatif...), puis partage & convergence vers nos 3 valeurs

- Enjeux stratégiques : réfléchir individuellement aux 3 axes stratégiques de la période déterminée en demander pour chaque proposition : 1 phrase non chiffrée commençant par un verbe d'action.Puis collectivement partage & convergences vers nos 3 enjeux stratégiques

- Cadre de jeu: assigner chaque enjeu à un binôme qui réfléchit au cadre, périmètre et focus. Partage, challenge et convergence sur chacun des enjeux.

Le 1er atelier est fini : faire la restitution et l'envoyer aux participants en amont du prochain atelier

Atelier 2 de 2H30: Review part 1 & indicateurs

Présenter la restitution de l'atelier précédent et s'assurer que le collectif est aligné sur l'ensemble de ce qui a été défini. Au besoin revoir des mots, ou clarifier des définitions

RUN : présenter rapidement une clarification des indicateurs de run et de la nuance entre Lagging & Leading

• Chaque personne pose 4 à 5 indicateurs de RUN en les formulants : Verbe d'action + X à la place de chiffre + contexte
• Partage collectif : classification des indicateurs entre Lagging & Leading, convergence. Si des indicateurs de changement (build) émergent les mettre de coté.
• Choisir 10 indicateurs MAX, que l'on va savoir suivre, ils sont non chiffrés
• Répartir la responsabilité des indicateurs, en demande : " chacun se positionne sur l'indicateur qu'il va avoir en suivi tout au long de l'année"

‍Plusieurs scénarios sont possibles, comme par exemple le fait que 1 seule personne sera responsable du suivi

BUILD

Chacun.e se demande : quels sont les changements, nouveaux comportements que l'on veut voir apparaitre ? Puis partage et création de regroupement en définissant 1 thème par regroupement.

L'atelier est fini, faire la restitution et l'envoyer aux participants en amont du prochain atelier. Et demander aux responsables des KPI de revenir avec un chiffrage

Atelier 3 de 2H30: Review part 2 & indicateurs suite & communication

Etape 1 : Individuellement, en repartant des thèmes des regroupements, demander : quel est l'impact, le changement de comportement vers lequel on veut tendre d'ici à la fin de la période ?" la phrase doit s'écrire : "verbe d'action+ x à la place du chiffre+contexte". Puis, partage et convergence collectif sur les 6 indicateurs de build (KR) pertinent

Important : vous devez avoir l'autonomie et la main sur l'ensemble de ces impacts

‍Etape 2 : Regroupons ces indicateurs de build par des ambitions (O), 2 à 3 max, chaque regroupement doit avoir 2 indicateurs de build minimum.

Étape 3 : une fois les regroupement, en binome pour son regroupement, poser la question : "quel est l'ambition vers laquelle on veut tendre ?" Chaque O se formule : "verbe d'action+qualificatif+contexte"

Étape 4: Partage collectif, challenge pour faire converger chaque ambition

Bravo vous avez une V0 collective du canva de stratégie produit !

Il vous reste à finaliser le chiffrage de vos indicateurs de BUILD, et a déterminer comment vous aller collectivement communiquer et animer votre stratégie tout au long de l'année

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