Comment se dégager du temps en tant que Head of Product chez Meetic ?

Product Management
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Juliette Simon
Juliette Simon
21.5.24

Comment se dégager du temps en tant que Head of Product dans un contexte où les équipes s'agrandissent et la collaboration transverse manque ?

Discussion avec Joëlle Crocq, Product Growth & Revenue Director chez Meetic

En tant que Head of Product, votre agenda est probablement surbooké. Définir la stratégie, manager, écouter, challenger, jouer des coudes pour obtenir du budget, rendre des comptes, récupérer de nouvelles équipes, en ajoutant à ça la réunionite aigüe dont souffrent beaucoup d'entreprises, il vous faudrait parfois juste le temps de respirer. Le surmenage pointe parfois le bout de son nez sur ces postes passionnants et exigeants, et c'est justement ce qu'on va essayer de vous éviter à travers cet article !

Pour cela, j'ai la chance de pouvoir vous partager l'expérience de Joëlle Crocq, Product Growth & Revenue Director chez Meetic, et les solutions qu'elle a pu tester.

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Un peu de contexte

L'équipe de Joëlle : Elle est rattachée au CPO de Meetic. Vous pouvez compter deux GPM (Growth Product Manager, ils affinent les objectifs du top management de manière à ce que les squads puissent se les approprier clé en main), ainsi que 4 PM rattachés à trois squads :

  • Squad Création de compte
  • Squad CRM
  • Squad Tunnel et page de paiements

Quelques infos croustillantes sur Meetic ❤️ ?

  • L'entreprise Meetic c'est bien sûr le produit phare qu'on connait, mais également deux autres produits : Disons demain (avis aux seniors en quête d'amour…) et Even (parents célibataires, si vous m'entendez…)
  • Meetic appartient au groupe MatchGroup, qui détient aussi Tinder et Hinge, et qu'on peut aujourd'hui remercier d'être responsable de 50% des couples existants aujourd'hui en France😉

Alors, c’est quoi le challenge ?

En mars 2023, Joëlle passe de deux squad à trois, car on lui confie la squad CRM, qui comprend notamment deux PM. Le fonctionnement en silo, ça vous dit quelque chose ? Cette équipe fonctionnait jusque-là en dehors de la culture produit présente dans le reste de la boîte, avec un double rattachement CPO & CTO. La squad était donc très peu exposée en product demo, et ce qu’elle délivrait était tenu dans le plus grand secret. On trouvait dans leur roadmap de nombreuses migrations complexes ainsi qu’un paquet de dette technique, et la valeur produit n’était pas vraiment perceptible.

Donc le challenge, on y vient, et le voici ! Comment ramène-t-on dans le game du produit une équipe isolée ? Et on corse les choses en ajoutant un deuxième problème… Comment se dégager du temps en tant que Head of Product dans ce contexte où les équipes s'agrandissent, et le manque de collaboration transverse demande souvent à Joëlle de tenir la main aux équipes pour s’organiser ensemble ?

La solution en une phrase

L'autonomie des équipes ! Rassurez-vous, on a tout l’article pour vous expliquer comment faire.

Enjeu #1 : introduire l’agilité au sein de la Squad

Cette squad ne faisait pas de grooming par exemple, n’avait pas de méthode de priorisation (“tout était important”) et n’avait pas l’habitude de sizer ses User Stories, qui étaient souvent peu découpées, donc rarement couronnées de succès. Et là, carte joker, Joëlle a pu faire appel à l’équipe de coachs agiles de Nicolas Poitelon. Les coachs ont passé en revue les différents rituels avec la squad, afin de leur donner directement les bonnes pratiques Scrum. Ils ont pu gagner en autonomie en commençant par maîtriser un cadre organisationnel.

Enjeu #2 : Remettre la valeur produit au cœur de la roadmap

Une fois qu’on a mis en place une mesure de l’effort, on peut commencer à faire une bonne priorisation côté produit. Joëlle a formé un binôme produit-tech avec la Directrice Tech Pay & Growth, en ajoutant sa voix “business”. La squad a pu établir une roadmap qui s'insère dans les objectifs globaux de la boîte tout en laissant une part indispensable au rattrapage de la dette technique.

Enjeu #3 : Identifier de nouvelles opportunités

Toujours dans l’objectif de renforcer la dynamique produit dans la squad, un premier temps de formation, en collaboration avec l’équipe des coachs agiles, a permis de réexpliquer le framework de discovery de Meetic, et Joëlle les a ensuite accompagnés dans l’identification d’opportunités où il y avait matière à discovery. En quelques mots, le framework de Meetic reprend les bonnes pratiques essentielles de la discovery :

  • La définition d’outcomes en lien avec les objectifs d’entreprise
  • La compréhension des problématiques utilisateurs qui constituent des opportunités
  • Le design de solutions à moindre coût

Enjeu #4 : Veiller au bien-être des équipes

Quand on est au cœur du réacteur avec la mission de Product Growth, et que la pression des chiffres est bien réelle, il est essentiel de se demander comment être dans une ambiance propice à la collaboration, une ambiance où les équipes se sentent bien. Joëlle à veillé à laisser la place à l’échange autour du bien-être au travail et de la santé mentale au travail, sujets souvent tabous mais clefs. Tout ça à travers un atelier de co-développement sur le sujet de la "gestion du stress et de l'irritabilité" et un atelier de mind Map sur les piliers personnels (matérialisation de ce qui me motive le plus à ce qui me motive le moins). Cela donne des clefs de lecture sur soi et sur les autres. Très concrètement, l'atelier a permis à certaines personnes qui vivaient une surcharge de travail d'en parler, et au management de mettre les bonnes conditions en place pour alléger la charge.

Le bien-être de ton équipe est important pour toi, on a un outil qui peut t’aider : le mood radar chart. A découvrir ici https://bit.ly/4a7FZQ5

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Enjeu #5 : Renforcer la collaboration transverse

Joëlle avait parfois le sentiment d’être Shiva, de devoir avoir quatre bras pour guider les équipes dans la coordination d’ensemble. L’enjeu est en effet de tous chercher à atteindre les mêmes objectifs au même moment. N’ayant que deux bras, l’objectif a été de faire gagner les équipes en autonomie sur la coordination transverse et d’apprendre à travailler collectivement pour atteindre les objectifs, sans passer systématiquement par le pilotage de Joëlle. Comment on fait ça, Jamy ? Eh bah c’est pas sorcier_,_ on prend le temps de se parler durant des demi-journées de communauté product growth afin de travailler ensemble en intelligence collective, à travers des ateliers de co-développement.

Ces demi-journées, assorties d’ateliers adhoc, sont l'occasion de dégrossir les sujets transverses et de devenir force de proposition. C’est par exemple le cas du sujet de l’optimisation de l’opt-in des emails marketing (“special offers”, qui touche la squad Création de compte car le consentement s’obtient principalement à ce moment-là, ainsi que la squad CRM qui gère la base contactable et l’envoi des emails. Un des ateliers de product growth autour du discovery a par exemple permis d’identifier les sujets de discovery transverses sans passer par Joëlle. Un backlogs grooming organisé entre squads deux fois par quarter permet ensuite de ritualiser les échanges autour des dépendances.

Quel est le résultat des actions mises en place ?

Joëlle manage une team autonome, un collectif d'experts qui est force de proposition sur les moyens d'atteindre les objectifs communs, et en qui elle a une grande confiance. Elle n'a plus besoin d'être moteur sur certaines choses que les équipes se sont mises à driver, ce qui lui dégage du temps pour prendre du recul sur les sujets des équipes, réajuster les roadmaps en fonction de la hauteur stratégique quand c'est nécessaire, travailler les grands axes stratégiques, manager… et respirer 🙂.

Les challenges de demain ?

  • Comment faire pour que l’agilité ne retombe pas sans coach agiles demain ?
  • Le multi-brand : souvenez-vous, on a bien en tête le produit “core” (Meetic), mais n’oublions pas que les squads CRM et Paiement travaillent aussi sur le produit Senior qui a 5 ans et sur le lancement d’un nouveau produit Even, destiné aux parents célibataires. Comment adresser des nouveaux challenges de marques qui n’ont pas les mêmes buyer personas tout en continuant le run des marques lancées ?

Mon avis

Après cet entretien avec Joëlle, je me dis que sur des postes ultra drivés par la performance et la pression des objectifs comme le Product Growth, savoir garder un management humain et laisser la place à l'échange autour du bien-être et de la santé mentale au travail, sont une force pour pouvoir braver toutes les tempêtes !

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